來源：Antonio Tajuelo@flickr, CC BY 2.0
王品集團全台餐廳的主廚、店長和所有高階主管，共約六百人，每個月有一天聚集在台中舉行「聯合月會」，因為大家一早便遠從各地前來，九點半開會時，許多早起奔波的同仁，不免東倒西歪打起瞌睡。
於是，上個月，我改變講話的方式，一上台就連講十幾個客人到我們餐廳受到驚喜服務、打電話向總部讚美的故事，做為會議開場白。故事人人愛聽，每個人不但眼睛發亮，還自動自發猛抄筆記，好回去店裡再講給其他沒來的同仁聽。
在王品，因為沒規定誰才能面對媒體或記者，所以說故事的能力，不只領導者要有，人人都要是品牌的發言人。因此我常講，在集團內部，王品人永遠要有故事，講出來的話要讓人家願意聽，並被當作故事轉述，那才有意義。
當然，王品本業不是辦說故事比賽，絕不能為了故事而故事，「故事」存在的意義，最終是要能達成企業經營的「數字」目標。例如，我在月會上講那麼多故事，目的無非要達成顧客滿意度95％的「數字」，但如果沒有故事，開口閉口只談顧客滿意度、營運成長率等冷冰冰的數字，那麼，談數字只等於喊口號而已。
不是每個「故事」都會變成「數字」，能不能變成數字，關鍵在是否有順理成章的邏輯。所以，當每位同仁都能講出一個故事，代表他們已內化為自己的力量，知道該如何把自己的故事和主管的期待結合，而不只聽命於上面要求的目標。例如，我們規定不能限制客人用餐時間，同仁若舉出自己如何處理的例子，就表示他能愉悅的完成任務，帶給客人的服務驚喜，也都是在創造新故事。
對主管來說，比故事也是一種領導力的養成。因為，領導者必須以故事做為背景，說明組織為何要達成某一具體經營目標的形成理由。例如，我們控制稅後淨利率約在10％左右，太低員工會擔心公司沒前景，太高則為富不仁，背後就有「大賺沒天理，小賺保平安」的邏輯。如果沒有故事為前提，只要求數字目標，基層同仁更會感覺到那只是鐵血的要求，不具任何意義。
「故事」是形成數字的過程，是為了「數字」而必要存在的，包括經營理念和實際做法都是。一家公司如果沒有值得被轉述、且存在關聯性的故事，它的任何經營數字，也不易長久持續。
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